Panākumu cilvēku deviņas pārliecības!

Panākumu cilvēki dzīvi un darbu vērtē savādāk nekā vairums citu cilvēku. Kāpēc viņi pasauli redz savādāk? Atbildi varētu dot deviņi pieņēmumi, kas liecina par viņu atšķirībām no citiem. Viss liekas vienkārši, bet vai cilvēki būtu gatavi dzīvot un strādāt, vadoties no šiem pieņēmumiem?

1.Laiks nevalda par mani, bet es valdu par laiku.

Detalizēti un dažādi terminēti plāni sakārto darbu, diemžēl, ne vienmēr labākā variantā. Ko parasti dara cilvēks kam dotas divas nedēļa suzdevuma veikšanai?  Viņs veido savu grafiku, lai uzdevumu veiktu divas nedēļās.

Ieteikums - aizmirstiet par par termiņiem. Katrā gadījumā nevajaga censties “iedzīt” savu darbības aktivitāti detalizācijas rāmjos. Darbojieties līdz brīdim, kamēr  tam ir laiks, dariet visu tik ātri un efektīvi cik vien iespējams. Tālāk izmantojietiz brīvēto laiku, lai palikušās lietas paveiktu tik pat ātri un efektīvi.

2. Mani apkārt ir manis izvēlēti cilvēki.

Daži darbinieki uztrauc, daži rada pretīgumu, daži paziņas ir neiedomājami egoistiski.

Viņus izvēlējaties jūs. Ja kāds no viņiem jūs uztrauc, tā nav viņu vaina, bet jūsu vaina.Viņi nonākuši jūsu profesionālajā un personīgajā dzīvē tamdēļ, ka ļavāt tur viņiem ienākt un tur viņus paturējāt. Pārdomājiet ar kāda tipa cilvēkiem jums būtu komfortabli daroties.Ar kadiem klientiem ir patīkami sadarboties, ar kādiem cilvēkiem draudzēties?

Ieteikums - izmainiet sevī attieksmi, lai izvēlētos jums derīgus cilvēkus. Darbīgi cilvēki vēlas sadarboties ardarbīgiem, panākumu ar panākumu cilvēkiem,  labestīgi ar labestīgiem. Izcili darbinieki vēlas strādāt izcila vadītāja vadībā!

3. Nekad nedzīvo ar pagātnes nopelniem.

Jūsu nozīmīguma vienīgā mēraukla ir ieguldījums, kuru jūs katru dienu dodiet kopīgajā lietā. Lai kādi nebūtu jūsu iepriekšējie nopelni, jums nav jābaidās mesties netīrā, smagā darbā, jo nekāds darbs nedrīkst būtjums pārāk “netīrs”.

Ieteikums - nekāds uzdevums nedrīkst būt garlaicīgs vai neatbilstošs jūsu kvalifikācijai. Panākumu cilvēki vienmēr novērtēs savu darbinieku darba augļus.

4. Sasniegumi ir būtiskāki par pieredzi

Jūs jau desmit gadus esat biznesā? Lieliski. Bet vai kādu interesēs cik gadus jūs jau darbojaties šajā sfērā? Aizvadītie gadi neizsaka neko. Iespējams, ka visus šos desmit gadus šajā biznesā bijāt sliktākais speciālists. Svarīgākais - ko esat sasniedzis, kādi rezultāti!

Ieteikums - panākumu cilvēkam nav sevi jāapliecina kā „darbu mīlošu”, mērķtiecīgu. Viņi iespējami vienkāršāki stāsta par to, ko izdarījuši.

5. Neveiksme – tā ir ceļa sastāvdaļa, bet ne negadījums.

Pajautājiet cilvēkiem, kā viņi guva panākumus. Atbildē vairāk tiks lietots vārds „es”, retāk „mēs”. Pajautājiet cilvēkiem par neveiksmju cēloņiem. Vairums, līdzīgi kā bērni, instinktīvi centīsies sevi attaļināties no neveiksmes. Viņu atbilde būs - „mana rotaļlieta salūzā”, bet ne „es salauzu rotļlietu”. Pieaugušo izteiksmē tas skanētu „ekonomika sagrūva”, „tirgus nebija gatas”, „pievīla piegādātāji”. Atsaucoties uz citiem, mēs nemācamies no savām kļūdām. Protams, dažkārt neveiksme notiek neatkarīgi no mums, bet biežāk iemesls ir mūsos. Un tas ir normāli. Katrs panākumu cilvēks ir piedzīvojis neveiksmi, pie tam daudzas reizes un vairāk nekā citi. Lūk tamdēļ viņi arī ir panākumu cilvēki.

Ieteikums - apziniet katru neveiksmi, analizējiet kļūdas, mācaties no neveiksmes un uzņematies pilnu atbildību, lai nākošjā reizēviss būtu savadāk.

6. Brīvprātīgie vienmēr uzvar.

Katru reizi, kad paceļat roku, jūs sevi piesakiet jaunam darbam. Tas ir lieliski. Kad veicat vairākus darbus,jums roda iespēja apgūt kādu jauninājumu, radītnoderīgiem cilvēkiem  labu priekštatu par sevi, paplašināt iemaņas, gūt jaunas paziņas. Varēsiet veikt to, ko nevarējat iepriekš. Panākumi pamatojas uz rīcību.

Ieteikums - jo vairāk būsiet brīvprātīgā lomā, jo plašākas būs rīcības iespējas. Tieši tā rīkojas panākumu cilvēki - izvirzās no pūļa, lai gūtu iespējas.

7. Kāmēr man par to maksā ir labi.

Specializēties uz kautko ir labi. Fokusēties uz kautko ir labi. Meklēt nišu arī ir labi. Ģenerēt ienākumus - tas ir lieliski. Viss par ko klients ir gatavs maksāt sapratīgu cenu (etikas, morālaes un likums robežās) ir atbilstošs un to var darīt.  Klients vēlas piegādi noteiktā vietā un laikā? Ja piemaksā, tad to jādara. Klients vēlas pakalpojumu, kuru parasti nepiedāvā?  Ja piemaksā, tad veiciet to. Klients lielveikalā vēlas , lai tieši  viņu apkalpo ? Apklustiet, dariet to un saņemiet samaksu.

Ieteikums - ja darīsiet tikai  to, kas jums patīk, izveidosiet ne sliktu biznesu. Ja darīsiet to, ko vēlas klients, jūs iegūsiet sekmīgu biznesu. Ja esat gatavs darīt vēl vairāk - iegūsiet izcilu biznesu.

8. Cilvēki, kuri maksā, ir tiesiski norādīt uz to, kas jādara.

Darbā paturiet sevī nesavaldību, vēlmi saglabāt neatkarību. Tas viss labāk iederas no darba brīvajā laikā.Tas, kurš jums maksā, vai tas ir klients, vai darba devējs, ir tiesisks diktēt ko un kā jādara, pat līdz sīkumam.

Ieteikums - nežēlojaties, mēģiniet atrast līdzsvaru  starp to, kas jums patīk un to, ko vēlas cilvēki, kuri jums maksā. Ar laiku kontrole un mikromenedžments jums liksies kā izdomāta problēma.

9. „Papildus kilometrs”- vai aiz tā ir tuksnesis?

Gandrīz visi cilvēki ir pārliecināti, ka strādā vairāk nekā citi. Viņi saka, ka veic ”papildus kilometru”. Faktiski viss ir citādi. Kad cilvēki pārkāpj „papildus kilometra”slieksni, viņi dažkārt redz, ka tur neviena nav un tad uzdod sev jautākumu: „ja tur neviena nav, tad kāpēc man pūlēties?” Un aiziet.  Tieši tamdēļ „papildus kilometrs” ir no citiem nošķirtā vieta. Tieši šāda iemesla dēļ tur ir daudzas iespējas. Atnākat laikus, aizejiet vēlāk. Izdariet papildus zvanu, aizsūtiet papildus vēstuli, veltiet laiku tirgus papildus izpētei. Palīdziet klientam iepakot un iekraut kravu.  Negaidiet, lai to jums palūdz. Napasakiet padotajiem kas jādara, bet parādiet kā tas jādara. Stādājiet plecu pie pleca ar padotajiem.

Ieteikums - katru reizi kad kaut ko darat, padomājiet, kādu papildus soli vēl veikt. Īpaši tad, kad citi cilvēki šo papildus soli neveic. Protams, tas ir grūti, bet tieši tā jūs kļūsiet citāds un pēc kāda laika tieši šī pārliecība padarīs jūs par veiksmes cilvēku

No preses materiāliem.

Goerudio projekts - asociatīvo tēlu (modeļu) izmantošana izpratnes veidošanai dabaszinātnēs

(Dr.chem. Aiva Gaidule,  M.Eng Uldis Heidingers,  Romans Vitkovskis)

Mūsdienās informācija ir neierobežots resurss, taču to jāprot pareizi izmantot. Eksakto zinātņu informācijas resursos ietvertas neskatāmas definīcijas, fizikālu, bioloģisku, ķīmisku un matemātisku procesu skaidrojumi, formulas ar noteiktiem apzīmējumiem un vienībām. Pieejamās un, pats galvenais, skolēnam vai studentam apgūstamās informācijas apjoms ir milzīgs. Tas daudziem skolēniem rada grūtības mācību procesā. Daļa skolēnu lielo informācijas daudzumu cenšas „sabāzt galvā”, mācoties mehāniski. Tomēr šādā veidā iegūtām zināšanām nav paliekošas vērtības, iegaumētā informācija drīz aizmirstas un bieži vien ir grūtības to izmantot konkrētās situācijās, piemēram, risinot fizikas, ķīmijas vai matemātikas uzdevumus.

Daudzi pedagogi savā ikdienas darbā meklē risinājumu iepriekš minētajai problēmai, cenšoties izvēlēties tādus metodiskos paņēmienus, kuru izmantošana rosina skolēnu informāciju saprast, integrēt to uz iepriekš iegūto zināšanu bāzes. Tikai pēc būtības izprastu informāciju skolēns spēs maksimāli sekmīgi izmantot nākamo mācību tēmu.

Vienu no iespējamiem risinājumiem ir izveidojusi Rīgas Angļu ģimnāzijas skolotāju grupa, par to 2011.gadā saņemot pirmo Latvijas „Izglītības inovāciju balva”. Tā ir alternatīva pieeja dabaszinību un matemātikas mācīšanas procesam. Šīs pieejas pamatā ir sarežģītu eksaktu sistēmu pielīdzinājums kādam ikdienas dzīvē novērojamam procesam vai parādībai. Izmantojot radušās asociācijas, iespējams savstarpēji sasaistīt elementāras zināšanas par pasaules kārtību ar sarežģītu eksakto nozaru informāciju. Šādi radīta asociācija minētās pieejas ietvaros tiek dēvēta par izpratnes modeli. Tas var būt veidots kā zīmējums, animācija, shēma utt. Tos veido skolēni, bet skolotājs darbojas kā šī procesa organizators un vadītājs.

Rīgas Angļu ģimnāzijas skolotāju 2011.gadā izveidotās un vairāku mācību gadu garumā pilnveidotās iestrādes ir pamatā starptautiskam, pēc Latvijas iniciatīvas uzsāktam projektam „Goerudio”. Tajā iesaistītas septiņas Eiropas valstis – Itālija, Polija, Bulgārija, Rumānija, Spānija, Latvija, Slovākija. Latvijā projekta darbu vada PIKC „Rīgas Valsts tehnikums”. Projektā darbojas PICK „Liepājas Valsts tehnikums”, Jelgavas Valsts tehnikums, Ventspils Valsts tehnikums, Daugavpils tehnikums. Šī projekta ietvaros ir būtiski papildināta jau iepriekš izveidotā interneta vietne www.goerudio.com, kurā sistematizētā veidā ir apkopoti radītie izpratnes modeļi. Izveidotā pieeja ir aprakstīta arī zinātniskā publikācijā „ Method and Tool to Achieve Necessary Level of Comprehension”  („US-China Education Review” – vol.2.,number 8,2012). Par tās izmantošanu ir referēts arī starptautiskā zinātniskā konferencē „The Future of Education” (2012, Florence, Italy).

Kā iepriekš norādīts, izpratnes modeļus rada skolēni un tos arī izmanto skolēni. Skolēni – modeļu radītāji tos veido konkrētas mācību tēmas apguves laikā. Savukārt skolēni, kas nav piedalījušies izpratnes modeļu radīšanas procesā, tos var izmantot, minētās tēmas labākai izpratnei. Ne velti, ieejot interneta vietnē www.goerudio.com, redzams aicinājums: „Esam par slinku, lai iemācītos – labāk izpratīsim!”. Tātad modeļu radītāji un izmantotāji ir viena vecumposma. Faktiski skolēni cits citam rada mācību materiālus. Dažkārt skolotāju veidotie mācību materiāli skolēnam šķiet grūti uztverami un izprotami. Protams, skolotājam, salīdzinot ar skolēnu,  ir nesalīdzināmi lielāka zināšanu bagāža un praktiskā pieredze, tādēļ pašsaprotamas viņam var šķist lietas, kas skolēnam ne tuvu tādas nešķiet. Skolēna radīts izpratnes modelis viņa vienaudžiem parasti šķiet uzrunājošs, jo viņiem ir saprotamas tajā izmantotās asociācijas ar ikdienas dzīvi tieši līdzīgās dzīves uztveres, kā arī zināšanu un pieredzes bagāžas dēļ.

Kā iepriekš norādīts, Rīgas Angļu ģimnāzijas dabaszinību un matemātikas skolotājiem ir vairāku gadu pieredze darbā ar izpratnes modeļiem. Šajā darbā ir izmēģināti dažādi metodiskie paņēmieni un veikts to efektivitātes izvērtējums. Pamatojoties uz to, var formulēt galvenās izpratnes modelim raksturīgās iezīmes un ieteicamos mācību darbā izmantojamos metodiskos paņēmienus.

Galvenās izpratnes modelim raksturīgās iezīmes ir šādas.

  • Modelī ietvertās informācijas teorētiska pareizība. Piemēram, skolēns izveidojis izpratnes modeli jēdzienam „ķīmiskais līdzsvars”. Tas tāds sistēmas stāvoklis, kad tajā ar vienādiem ātrumiem notiek gan tiešā, gan atgriezeniskā reakcija. Tātad skolēna izvēlētajā asociācijā no ikdienas dzīves jābūt attēlotiem diviem vienlaicīgi ar vienādiem ātrumiem notiekošiem procesiem. Kāds skolēns, veidojot izpratnes modeli šim jēdzienam, bija izvēlējies attēlu ar laivu, kuru airē divi cilvēki, taču katrs to veic pretējā virzienā.
  • Vienkāršība. Veiksmīgs ir tāds izpratnes modelis, kurā asociāciju radīšanai ar zinātnisko informāciju tiek izmantots kāds ikdienišķs, pašsaprotams, vienkāršs process vai parādība. Metodes veiksmes atslēga ir tā, ka izpratnes modelī izmantotais process ir krasi atšķirīgs un nesaistīts ar eksakto procesu, kuru tas skaidro.
  • Vizuāla uztveramība. Modelim jābūt vizuāli pievilcīgam, taču tas nedrīkst būt pārsātināts liekiem, nevajadzīgiem izskaistinājumiem. Tajā ietvertajam tekstam jābūt īsam, kodolīgam.

Modeļus veidošanu var organizēt kā:

  • skolēnu patstāvīgu, individuālu darbu,
  • grupu darbu skolotāja vadībā.

Organizējot izpratnes modeļu veidošanu kā skolēnu individuālu, patstāvīgu darbu skolēni par to tiek informēti katras jaunas mācību tēmas apguves ievadā. Skolotājs iepazīstina ar izpratnes modelim raksturīgajām iezīmēm, demonstrē piemērus. Skolēns izpratnes modeļa veidošanai var izvēlēties jebkuru attiecīgajā tēmā ietverto jēdzienu, procesu, parādību. Modeļi tiek veidoti kā mājas darbs, pamatojoties gan uz mācību stundās iegūto informāciju, gan patstāvīgi teorētisko informāciju par apgūstamo tēmu dažādos informācijas avotos. Izveidoto modeli skolēns iesniedz skolotājam attiecīgās tēmas apguves noslēguma stundā. Skolotājs novērtē izveidoto modeli. Šis vērtējums veido daļu no kopējā tēmas noslēguma darba vērtējuma.

Savukārt grupu darbs tiek īstenots mācību stundas ietvaros. Atkarībā no katras klases īpatnībām, grupas var veidot gan skolotājs, gan skolēni paši. Optimāli, ja grupā ir trīs skolēni. Skolotājs darbojas kā procesa virzītājs un padomdevējs. Katra grupa savu izveidoto modeli prezentē, notiek diskusija par modeļa pareizību. Nepieciešamības gadījumā tiek labotas kļūdas.

Katrai pieejai ir savi pozitīvie un negatīvie aspekti.

 

Skolēnu patstāvīgs, individuāls darbs

Grupu darbs skolotāja vadībā

Pozitīvais

Skolēni pilnveido:

  • patstāvīgā darba prasmes;
  • prasmi strādāt ar informāciju.

Skolotājs ātri iegūst objektīvu priekšstatu par katra skolēna prasmēm un spējām, tādējādi var labāk plānot individuālo darbu ar izglītojamo.

Skolēni pilnveido:

  • sadarbības prasmes;
  • prezentācijas prasmes.

Izveidotie modeļi parasti ir teorētiski pareizi, jo skolotājs darbojas kā padomdevējs palīdz skolēniem ievirzīt viņu idejas teorētiski pareizā gultnē, ja tas nepieciešams.

Negatīvais

  • Dažkārt skolēnu izveidotie modeļi ir balstīti uz nekorektu, kļūdainu teorētisko pamatojumu (izmantoti nerecenzēti informācijas avoti, piem., wikipedija utt.).
  • Iespējama skolēnu ietekmēšanās no internetā atrodamiem, citu veidotiem līdzīgiem modeļiem.
    • Mācību stundas ierobežotais laiks bieži vien neļauj pilnvērtīgi īstenot modeļa veidošanu, tādēļ daļa darba jāplāno kā mājas uzdevums (piem., teorētiskās informācijas sagatavošana vai modeļa noformēšana prezentācijai).
    • Ierobežotas iespējas izveidot modeļus animāciju vai videomateriālu veidā.

 

Neatkarīgi no tā, kura no pieejām tiek īstenota, ļoti būtiski ir veikt skolēnu izveidoto modeļu analīzi. Vispirms modeļu analīze jāveic skolotājam. Diemžēl tas ir ļoti laikietilpīgs process. Pēc tam modeļus izvērtē skolēni. To vislabāk īstenot kā grupu darbu. Grupas ietvaros skolēni analizē gan savus, gan savu klases biedru veidotos modeļus, izvērtējot gan to teorētisko pareizību, gan vizuālo uztveramību, izsaka priekšlikumus modeļa uzlabošanai. Šeit vēlams izmantot iepriekš sagatavotas darba lapas, kurās skolēnam saprotamā veidā formulēti modeļa vērtēšanas kritēriji.

Projekta ietvaros veikto pētījumu rezultāti apstiprina, ka izpratnes modeļu veidošana un izmantošana dabaszinātņu apguves procesā ir viena no veidiem, kā rosināt skolēnus iegūto pieredzi un zināšanas izmantot radoši un inovatīvi.

Sagraujošais stils

Vispārzināmu vadības stilu pārskatā mazāk aprakstīts vēl kāds stils - „sagraujošais”.

Parasti konsultanti vadītājam dod šādus padomus: novērtējiet, izprotiet, iekļaujaties utt., kas tomēr nav labākie padomi. Patiesībā sagraujošā stila vadītāja izpratne ir pretēja: atnāc, sašķiro, daļu atlaid un ātri ievies savus nosacījumu.

Sagraujošā stila piekritēji šo stilu salīdzina ar seno pieņēmumu, ka sunim aste jāgiež uzreiz, bet ne pa gabaliņiem - tā procedūru var veikt ātrāk un mazāk traumatiski.

Vairums vadītāju grēko ar mazohistiskām nostādnēm - darbiniekus pamazām ievada jauninājumos, nezināmā, sagatavo pakāpeniskām reformām. Lai esošā kolektīvā veiktu pārmaiņas, jāapgūst sagraujošā vadītāja tehnoloģiju. To var veicināt, ievērojot šādus septiņus ieteikumus.

  1. Sevi pozicionēt neatliekami, autoritāri un neapstrīdami, paziņojot kolektīvam, ka šeit tagad vadu es un neviens cits. Tie, kas nevēlēsies un nesapratīs manas nostādnes un ieceres, var meklēt citu darbu.
  2. Uzaicināt pēc kārtas pie sevis visus struktūru vadītājus, uzdot jautājumus un paziņot savu nostādni un viņu novērtējumu.
  3. Uzlikt nepopulārus lēmumus uz vienu struktūru, tādējādi nepieļaujot pārējiem apvienoties pret vadītāju, proti, struktūru vadītāju vidū jāuztur zināma savstarpēja neuzticība. Dažiem jādod atlaides, pret citiem jāpastirpina prasības, tādējādi radot iekšēju, asu konkurenci.
  4. Ieviest iekšējā komunikācijā savus, nelokāmus nosacījumus. Var sagatavot kādu norādījumu, to nodot visām struktūrām, bet izpildes kontroli uzdot paša izvēlētam „īpašam” departementam. Piemēram, noteikt priekšlikumu sagatavošanas kārtību un to katru dienu pārbaudīt, kontroles rezultātus izvietot redzamā vietā ar norādi par tiem, kas nebija izpildījuši norādījumus. Rezultātā darbinieki izjutīs nepatiku pret šī departamenta darbiniekiem, pat vairāk nekā pret vadītāju.
  5. Par brīdinājumu citiem atlaist dažus “neērtus”, mazāk atbildīgus un vadītāju kritizējošus darbiniekus, nomainot tos ar ”saviem cilvēkiem”. Tā var sasniegt divus mērķus:
  • atlaišana būs brīdinājums citiem kritiķiem un tiem, kas nepilda norādījumus;
  • atlaisto vietā var virzīt savus, uzticamus un pārmaiņu atbalstošus darbiniekus.

Dažkārt nav būtiskākais darbinieku profesionālisms, jo to var apgūt, svarīgākais ir ticība vadītāja izvirzītām pārmaiņām. Šāda prakse nodrošina uzdevumu un norādījumu bezierunu izpildi, samazina diskusiju laiku.

  1. Ieviest stingrāku atskaites un saskaņošanas kārtību. Lietderīgi kādai strukturvienībai izvirzīt prioritārus uzdevumus un nodrošināt, lai tā visu izpilda savlaicīgi un kvalitātīvi. Struktūrvienības sāks stingri ievērot izpildes termiņus, savstarpēji konfliktēs, ja kāda aizkavēs svarīga dokumenta izpildi vai vadītājs to atdos kā nekvalitatīvi sagatavotu. Vadītājam nav sevi jānostāda kā konflikta risinātāja pēdējai instancei, bet to jāuzdod veikt vietniekam, tā pārnesot darbinieku pretenzijas no sevis uz vietnieku, atslogojot sevi pārmaiņu izstrādēm.
  2. Izvēlēties „striktu, konfliktu izraisošu” vietnieku, ar kura starpniecību veikt nepopulārus lēmumus. Vietniekam jādod iespēja vadīt pēc sen zināmā principa –„skaldi un valdi”!

Šāds sagraujošais vadības stils var sevi attaisnot, jo darbinieki sākumā parasti darbu neuzsaka, bet nogaida. Dažiem rodas pat ziņkāre - kas notiks tālāk, vai arī sava veida azarts, kam pamatā princips - „dzīvot kļuvis jautrāk”, vai „paskatīsimies cik ilgi vadītājs noturēsies”. Tomēr vairums darbinieku pievienojas šāda vadītāja iecerēm un gatavi darboties kopīgām pārmaiņām.

Harizmātiskais vai iedvesmojošais līderis

Arvien vairāk nostiprinājās jauna tipa vadītāja, proti, harizmātiskā līdera koncepcija. Izvēloties līderi organizācijas arvien vairāk orientējās uz līdera ārējo spožumu, viņa prezentācijas māku utt. Pamatā tās ir publiskas figūras, kas bieži skatāmi televizora ekrānos, un sniedz daudzskaitliskas intervijas. Ar viņu ienākšanu organizācijai ir panākumi un otrādi – ar viņu aiziešanu panākimi sarūk. Daudziem cilvēkiem viņi ir kā saule, kas ar savu tālo gaismu sasilda viņu dvēseles.

Biznesā šāda tipa līderis pilnībā tika apzināts pagājušā gadsimta 70 gados. Necenšoties analizēt kāpēc šāda tipa līderis ieguvis dominējošo pozīciju, var konstatēt, ka daudzos gadījumos šāds līderis var būt arī neproduktīvs ilgstošā uzņēmuma darbības periodā. Šobrīd notiek harizmātiskā līdera lomas pārvērtēšana. Daudzskaitliskā analīze apstiprina pieņēmumu, ka radītā virsvērtība vai ieguldītā kapitāla atgūšana bija ievērojami augstāka tajās kompānijās, kuras vadīja cita tipa līderi – līderi iedvesmotāji. Šāda tipa līderis mazāk izteiksmīgi redzams kā orators tribīnē, viņš ir intraverts savā uzvedībā. Vienlaikus no viņa dvesmo personīgā enerģētika, kas tiek nodota un aizrauj apkārtējos.

Protams, operējot ar jēdzienu “enerģētika” var panākt nenopietnu izklāstu, jo šāds lielums netiek mērīts. Tomēr, ja lielu organizāciju līderi vadot tās vairākas desmitgades uzrāda tāda spēka esamību, kas tiek nodots no cilvēka uz cilvēku, varētu apstiprināt šādas enerģētikas klātbūtni. Tas arī izskaidro no kurienes rodas diktatori, kas ar personīgo enerģētiku pakļauj miljoniem cilvēku gribu un no kurienes rodas “dzimuši līderi”.

Harizmātiskie līderi, pretēji līderiem iedvesmotājiem, paņem svešu enerģētiku un ar to pastiprina savu nozīmīgumu, spožumu, un, visbeidzot, paaugstina savu vērtību darba tirgū. Loģiski pieņemt, ka harizmātisko līderu cildināšana ir nosacīta ar vertikālo vadības struktūru, kas pieļauj šādam līderim saņemt enerģētiku no daudzskaitliskajiem padoto vadītāju līmeņiem. Vertikālā vadības vara kļūst par šāda līdera ideālu barojošu vidi.

Var visai viegli konstatēt to, ka harizmātiķis gūst enerģētiku no citiem cilvēkiem, ja šādu līderi sasaista ar ekstravertā tipa pārstāvim raksturīgām personības īpašībām. Šo hipotēzi pamato jau Karla Gustava Junga tipoloģija, kuru tālāk attīstīja Karina Brigs un viņas meita Izabela Brigs – Maijera. Pamatojoties uz pētījuma rezultātiem tika izstrādāts tā saucamais personības tipa indikātors, pazīstams kā MBTI (Myers – Briggs Type Indicator). Pamatojoties uz Junga – Maiers klasifikāciju ekstraverts gūst enerģētiku no apkārtējās vides, intraverts no sevis. Vadoties no komunikācijas iemaņām ekstraverts vienmēr uzvarēs intraverto. Harizmātiķis akumulē enerģētiku, tā viņam ir vairāk nekā nepieciešama, turpretīm intravertam nepieciešami pārtraukumi, lai uzlādētos no iekšējiem avotiem. Intravertam katra sadarbība ar cilvēkiem ir vairāk vai mazāk “vīrišķības akts”, jo viņš zaudēs savu enerģētiku, atdodot to apkārtējiem un maz saņemot pretīm. Harizmātiskais līderis nav spējīgs dot impulsu, kas palielinātu enerģētikas rašanos, viņš tikai pārdala svešu enerģētiku.

Šādā traktējumā jāsastopas ar nozīmīgu raksturojumu, kas atšķir harizmātiskā tipa līderi no līdera iedvesmotāja. Būtība ir tāda, ka harizmātiķis ieinteresēts, lai būtu daudzskaitlisks sekotāju pulks, jo viņs ved cilvēkus aiz sevis. Turpretīm līderis iedvesmotājs, kas savu enerģētiku nododot citiem cilvēkiem, nodrošina, ka cilvēki paši virzās uz mērķi, kuru līderis ir norādījis. Iedvesmotājam ir nelielas tiesības kļūdīties, atkāpties no mērķa, jo viņa ceļš ir jau noteikts. Līderis ar izteiktu līdera funkciju ir brīvāks ceļa izvēlē, viņš ir patstāvīgāks, jo viņš ir izteikts procesa subjekts, bet ne procesa objekts.

Harizmātiskā līdera sistēma ir hierarhiska piramīda, kurā katrs līmeņa posms darbojas organizācijas līdera interesēs. Visas pūles, kas nepieciešamas, lai sasniegtu kādus ārpus organizācijas esošus mērķus arī tiek nodrošināti caur līderi. Organizācijas enerģija tiek vadīta caur ļoti šauru kanālu – caur organizācija vadītāju un viņa tiešajiem apkārtējiem darbiniekiem. Šādā situācijā organizācijas enerģētika var būt izmantojama tikai uz ierobežotu objektu, vai arī izplatīta caur masu saziņas līdzekļiem miljoniem cilvēku. Šāda rīcība ceļ līdera prestižu un vērtību. Tomēr enerģētika tiek izšķiesta, nedodot labvēlīgu efektu.

Līdera iedvesmotāja sistēmā nav tik izteikta hierarhija un tā nav koncentrēta ietekmēt šauru objektu. Šāds līderis neatrodas piramīdas augšgalā, bet gan tīkla centrā. Enerģija izplatās pa tīklu un rada nozīmīgu efektu: jebkurš cilvēks, kas spēj ģenerēt paša enerģētiku, atdos šo enerģētiku kopējā tīklā, jo tieši tā rīkojas arī organizācijas līderis. Līdz ar to notiek enerģētiska kaskāde, kura var nodrošināt daudzus ilgtermiņa un saržģītus procesus. Šāda sistēma un līdera tips daudz labāk piemērots organizācijas ilgtermiņa mēŗku sasniegšanai.

Kas tad raksturo šos divus līdera tipus: vai iedzimtas rakstura īpašības vai arī tās izveidotas vērtības sistēmas izveidošanas procesā? Ja sekot MBTI, tad cilvēkam ir iedzimtas ekstraverta vai intraverta  īpašibas, kas reti mainās personības attīstības un veidošanās procesā. Tomēr katrā cilvēkā ir sastopami gan vieni, gan otri elementi, tikai kāds no tiem ir vairāk akcentēts.

Būt par vienu vai otru līdera tipu – tā ir katra  izvēle. Iespējams, ka intravertais pēc rakstura ir tuvāks līderim iedvesmotājam. Bet arī viņam nepieciešamas komunikācijas iemaņas un spēja efektīvi risināt konkrētus, īslaicīgus uzdevumus, kādas spējas vairāk piemīt ekstravertam tipam. Savukārt harizmatiķis pats var ģenerēt enerģiju un dalīties ar apkārtējiem, kā arī izveidot tīklveida vadības sistēmu. Tātad efektīvi līderi nepiedzimst. Bet tie veidojas. Nav strikts līdera tipa iedalījums un izvēle ir paša vadītāja izvēles brīvība.

Ilgvars Forands

 



Aizvien nozīmīgāku vietu mūsu sabiedrībā ieņem viedoklis, ka katras organizācijas būtiskākais resurss ir tās darbinieki. Tiek meklēti labākie veidi darbinieku motivācijā, tai pat laikā darba devējs prasa kvalitatīvāku darbu, aizvien lielāku lojalitāti, iesaista jaunu stratēģiju izstrādē. No darbiniekiem tiek prasītas idejas. Personāla vadībā ir aktualizējušies jēdzieni „talants” un „kreativitāte”, būtiski ir apzināt darbinieku talantus un iespējamās radošās izpausmes, lai sekmētu kopējā darba rezultātu. Daudzi pasaules vadošie menedžmenta speciālisti pauž viedokli, ka jebkurš cilvēks kaut kādā jomā ir talantīgs un vadītājiem jāspēj šo talantu atklāt un attīstīt. Būtu interesanti iegūt atbildes uz sekojošiem jautājumiem - Vai organizāciju vadītāji Latvijā izprot šos jēdzienus – kreativitāte un talantīgs darbinieks? Vai indivīda kreativitāte palīdz izpausties kā talantīgam darbiniekam? Vai organizācijā pastāv inovatīvi procesi?

Jēdzienu darbinieku talants ieviesa viena no vadošajām starptautiskajām konsultāciju kompānijām McKinsey. Profesionāļu vidū tas ieguvis paliekošu vietu. Bet akadēmiskajā vidē jau sen tiek aplūkots arī šāds talanta aspekts. Kā pirmo talanta jēdziena plašāko interpretētāju var minēt psihologu K.Teiloru, kurš izveidoja Daudzveidīgo talantu modeli. Šī modeļa pamatpieņēmums ir, ka ikvienam no mums ir kādas īpašas spējas, kas nepiemīt vairumam. (Varbūt jūs labi dziedat, spēlējat kādu mūzikas instrumentu, spēlējat šahu, runājat spāniski, cepat kūkas, labojat velosipēdus, protat pārdot jebko?).[ Calvin W. Taylor,1968] Humānu ideju piekritēji menedžmenta speciālistu vidū uzskata, ka gandrīz katrs darbinieks ir apdāvināts vai talantīgs. Teilors identificē sekojošas 9 talantu jomas: teorētiska un uz rezultātu vērsta domāšana, plānošana, komunicēšana, lēmumu pieņemšana, prognozēšana, implementēšana, saskarsme un iespēju saskatīšana. Uzņēmumu kontekstā ar jēdzienu talants saprot personības, zināšanu, iezīmju, attieksmju, uzvedības modeļu kopumu, kas darbiniekam konkrētajā organizācijā ļauj sasniegt izcilus rezultātus. Nevis vienkārši būt labam darbiniekam, bet būt īpašam savai organizācijai. Talants uzskatāms arī par indivīda stipro pusi un tāpēc viena uzņēmuma talants var nebūt tāds citur, jo tur viņa stiprās puses nav būtiskākās darba rezultātam. Vienā uzņēmumā ir nepieciešami dažāda veida talanti. Kā zināms, jebkuru komandu veido no atšķirīgiem, viens otru papildinošiem dalībniekiem, nevis no vienādiem cilvēkiem. Kreativitāte (no latīņu val.- creatio - radīšana) ir cilvēka radošās spējas, kuras var izpausties domāšanā, jūtās, saskarsmē, atsevišķos darbības veidos, raksturot personību kopumā un/vai tās atsevišķās puses, darbības produktus, to radīšanas procesu. Kreativitāte ir noturīga individualitātes īpašība, ko raksturo novatorisms, oriģinalitāte, netradicionāli risinājumi, antikonformisms, drosme, jaunrades darbības produktivitāte dažādās nozarēs: mākslā, zinātnē, tehnikā, pedagoģijā u.c., radoša intuīcija, bagāta fantāzija, iedvesma, psihes plastiskums, virsapziņas darbība. Nemitīgā organizāciju cīņa par vietu tirgū, aktualizē to darbinieku spēju izdomāt nepārtraukti kaut ko jaunu ar ko piesaistīt klientus, kā taupīt resursus, radīt jaunus produktus.

2007.gada jūnijā tika prezentēts Eiropas Personāla vadīšanas asociācijas un “The Boston Consulting Group” kopīgi veiktais pētījums “Cilvēkresursu vadības nākotne Eiropā”, galvenie izaicinājumi līdz 2015.gadam. Tika izkristalizēti 5 galvenie izaicinājumi, ar kuriem cilvēkresursu vadība sastapsies 2010.-2015.gadā: 1. Darbinieku talantu identificēšana un vadīšana. 2. Demogrāfijas ietekmes uz uzņēmumu vadīšana. 3. Organizācijas, kas mācās, vadīšana. 4. Darbinieku dzīves un darba līdzsvara vadīšana. 5. Uzņēmuma pārmaiņu un kultūras transformāciju vadīšana. Jēdzienam talants kļūt par mūsu darba dzīves ikdienas sastāvdaļu traucē divi mīti:  1.mīts – talanti ir reta un īpaša parādība.  2.mīts – dažas lomas ir tik vieglas, ka talants tām nav nepieciešams. Talantu vadība organizācijās ir jāsaprot kā nepārtraukts process, kuram ir sekojoši soļi: 1.solis: talantu identificēšana 2.solis: talantu “ievietošana” pareizajā vietā 3.solis: talantu novērtēšana 4.solis: talantu attīstīšana Bet kā nulto soli noteikti varētu uzskatīt nepieciešamību radīt vienotu izpratni par talanta jēdzienu konkrētās organizācijas kontekstā. Diskusijā par to ir jāiesaista visu līmeņu darbinieki. [Smirnova, 2007] Viens no pasaules vadošajiem zinātniekiem pārvaldības, vadības un personāla jomā Dž.Fēfers uzskata, ka pieņemt darbā un noturēt talantīgu darbinieku ir labi.

Izveidot uzņēmumu, kas rada un izmanto talantus, ir vēl labāk. Patiesā panākumu atslēga ir spēja izveidot organizāciju, kas palīdz visiem darbiniekiem darboties kā zvaigznēm. Tas, kā uzņēmums rada, attīsta un izmanto talantu, ir daudz svarīgāk par to, kā uzņēmums piesaista talantu, jo katrā darbiniekā ir apslēptā vērtība [Pfeffer, 2007]. Talanta tituls nav nekas tāds, kas piešķirts uz visu atlikušo dzīvi, ir regulāri un neatlaidīgi jāstrādā lai to pilnveidotu.[Michaels, 2001]. Būt kreatīvai – tā ir prasme, kas nepieciešama novatoriskai organizācijai. Vadošie menedžmenta speciālisti uzskata, ka tieši kreativitāte visas organizācijas līmenī būs prasme, kas atšķirs veiksmīgas organizācijas no neveiksmīgām. Ko nozīmē būt radošam darbiniekam? Būt radošam nozīmē: - pastāvīgi radīt daudz ideju; - likt kopā jau esošās idejas ar jaunām idejām dažādās kombinācijās; - sadalīt ideju, lai uz tās daļām paraudzītos jaunā skatījumā; - veidot saistību starp aktuālo tēmu un šķietami nesaistītiem faktiem, notikumiem un novērojumiem. Kreativitāte ir dota katram cilvēkam. Attīstot to un izmantojot ikdienā, iespējams atrast neordinārus un ļoti veiksmīgus problēmu risinājumus, atklāt jaunus darbības virzienus.

Kreatīvs skatījums uz procesiem un lietām palīdz neapmulst un adekvāti reaģēt negaidītos situāciju pagriezienos un pārmaiņās. P.Veilers (diplomēts psihologs, kura darbi veltīti pašmotivācijas, laika menedžmenta un pašmenedžmenta problēmām) savos pētījumos pierāda, ka jebkurš cilvēks spēj būt radošs un attīstīt savu kreativitāti.[Veyler, 2007] Pasaules vadošie ekonomisti uzskata, ka patlaban pasaule atrodas pārejas posmā no Zināšanu ekonomikas uz Radošo ekonomiku. Daniels Pinks, pazīstamais amerikāņu ekonomists, ASV Baltā nama konsultants savā darbā A Whole New Mind: Moving From the Information. Age to the Conceptual Age secina: “Loģiskā un precīzā, kreisās smadzeņu puslodes domāšana deva mums Informācijas sabiedrību. Tagad tuvojas Konceptuālais laikmets – ko virza artistiskums, empātija un emocijas”. [Pink, 2005] Masačūsetsas Tehnoloģiju institūta 2006. gadā veiktajā ASV 500 lielāko kompāniju aptaujā 81% vadītāju atzina kreativitāti par nozīmīgāko resursu savu kompāniju izaugsmei, un vairāk nekā puse no tām ieviesušas jaunrades apguves programmas saviem darbiniekiem. [Ķīlis, 2007].

Lielbritānijas valsts kase 2005. gadā oficiāli pasūtīja pētījumu par kreativitāti britu biznesā un britu ministru kabinetā tika izveidots jauns “portfelis” – radošās ekonomikas ministrs, tas liecina par konservatīvo principu pakāpenisku nomaiņu. Radošās ekonomikas būtība ir atrast ko jaunu, darīt ko atšķirīgu, ko tādu, ko pasaule vēl nav piedzīvojusi. Jaunrades rezultātā tiek atklātas jaunas zināšanas, radītas jaunas tehnoloģijas, jauni produkti un pakalpojumi, veikta situācijas analīze vēl nebijušā veidā. Saskaņā ar Hariju Hillmanu Čartrandu, Kanādas kultūrekonomistu un publicistu, radošās ekonomikas pamatideja ir nevis zināt, kā labāk paveikt uzdevumu, bet prast izvērtēt, ko vispār ir vērts darīt. [Chartrand,1990] Mūsdienās uzņēmumu darbiniekiem ikdienā jāveic daudzi kompleksi stratēģiski un taktiski uzdevumi, kuru risināšanai nepieciešams liels darba apjoms ar ļoti daudzveidīgu saturu, savukārt tam nepieciešama arvien pieaugoša sociālā un tehnoloģiskā izdoma. Kognitīvajām jeb prāta spējām, ko prasa biznesa procesu analīze un stratēģiju veidošana, mūsdienās jābūt daudz intensīvākām nekā kaut vai pirms gadiem.

Daudziem vadošiem menedžmenta speciālistiem ir viedoklis, ka biznesa automatizācija jau ir sasniegusi augstāko līmeni un ar vispārzināmām metodēm tālāku produktivitātes palielinājumu vairs nevar panākt. Tāpēc arvien lielāka nozīme ir inovatīvām idejām un darbinieku jaunradei. Amerikāņu sociologs Ričards Florida savā darbā The Rise of the Creative Class izvirzīja teoriju, ka pasaulē pagājušā gadsimta 90. gadu vidū izveidojās jauna “radošā šķira”, kura mūsdienās kļuvusi par visnozīmīgāko ekonomiskās attīstības faktoru. [Florida, 2001] Šo jauno radošo uzņēmēju ietekme nesakņojas mantotā īpašumā vai politiskā varā, bet gan asprātīgā jaunrades idejā un spējā uzminēt sabiedrības ātri mainīgās patērētāju intereses. Harvarda biznesa skolas profesore T. Amabile ir veikusi apjomīgu pētījumu, kura laikā nonākusi pie vairākiem secinājumiem. Profesore ir guvusi apstiprinājumu, ka pēdējā laikā organizācijas pievērš lielāku uzmanību kreativitātei un inovācijām, bet tomēr lielākā daļa darbinieku ir ļoti tālu no savu radošo iespēju realizācijas. Iemesls ir saistīts ar apkārtējo vidi, kura ne īpaši dod iespēju radoši izpausties. Dažādi pētījumi ir pierādījuši, ka cilvēki izjūt neizsakāmu prieku, tad kad tiek rasta radoša ideja, bet tajā pat laikā, pastāv lielāka iespēja sasniegt kreativitātes kalngalu, ja pirms tam cilvēks ir juties laimīgs. Tiem cilvēkiem, kas ir aizrauti ar savu darbu, pastāv lielākas izredzes radīt kreatīvas idejas ik dienu. Tāpēc varētu teikt, ka laimīga diena rada jaunas, radošas idejas. Kreatīvi veiksmīgāki kolektīvi ir tie, kuros darbinieki spēj brīvi komunicēt, dalīties savās idejās un apspriest jaunus risinājumus.

Gadījumos kad cilvēki uzsāk sacensību, viņi pārstāj dalīties ar jebkuru informāciju. Tas ir destruktīvi, jo bieži vien organizācijā nevienam nav vispārējas un pilnīgas informācijas, lai pilnībā varētu izvērtēt attiecīgo situāciju. Štatu samazināšana negatīvi ietekmē kreativitāti uzņēmumā, jo gaidot to brīdi, kad cilvēks tiks atlaists, darbiniekā rosina bailes un novērš no tiešajiem darba pienākumiem. Par to vajadzētu aizdomāties visiem vadītājiem gan pasaulē, gan Latvijā, jo esošajā ekonomiskajā situācijā daudzi uzņēmumi ir sākuši optimizēt savu darbinieku skaitu. Štatu samazināšanas perioda laikā krasi krītas komunikācija un sadarbība. Rezultātā vadībai ir nepieciešams laiks, lai spētu stabilizēt situāciju darba vietā, veidojot labvēlīgu atmosfēru, lai tajā formētos jaunas idejas. [Amabile,2008] Šodienas specifika ir tajā apstāklī, ka jaunu ideju dzīves cikls ir ļoti īss. Sākumā vienmēr valda skepticisms – vai radošais potenciāls vispār ir jāvada. Atbilde ir - viens cilvēks organizācijā tiešām nevada kreativitāti, bet ikviens var vadīt tā, lai būtu iespēja izpausties kreativitātei. [Amabile, 2008] Radošuma rezultāts ir idejas, produkti vai risinājumi, ko novērtē kā oriģinālus, kā jauninājumus un atbilstoši vai potenciāli lietderīgus attiecīgajā situācijā. Radošumu var kultivēt (attīstīt, izkopt) gan indivīds, gan sabiedrība, tas balstās uz katram cilvēkam jau no dzimšanas piemītošiem talantiem. Ir grūti nodalīt analizējamos jēdzienus talants un kreativitāte, jo daudzi teorētiķi savos pētījumos ejot pa dažādiem ceļiem bieži nonāk pie līdzīgām atziņām, ka šodienas indivīda pašrealizācija, sekmīga karjera, līdz ar to biznesa, kurā darbojas konkrētais indivīds veiksmīga, produktīva darbība, nav iespējama bez abiem šiem indivīdam piemītošiem raksturojumiem, kuri viens otru papildina un mijiedarbojas.

RAINA VĪRA, asoc.prof.

Vēlreiz par INTUĪCIJU

Ko šobrīd piedāvā biznesa izglītība jautājumos par lēmumu pieņemšanu, problēmas situāciju risināšanu?

Pamatā  treniņos (kaučings), semināros, studiju programmās izskata tehniku, kas balstās uz dažādu veidu domāšanu, loģisku pieeju strukturēšanu. Tipisks piemērs ir Eduarda de Bono “Sešu cepuru domāšana” lēmumu pieņemšanas teorija, arī Delfi metode, vai Išikava diagramma, daudzvariantu metode, seku un celoņu analīzes, SWOT analīzes, risku paredzēšanas metode un daudzas citas. Protams, nosauktās metodes veicina un trenē menedžera domāšanu, tomēr tās darbojās noteiktās kordinātēs, iemācītos modeļos, kas veido stereotipus, domāšanas paradigmas.

Daudzi menedžeri bieži pauž viedokli, ka viņi lēmumus pieņemot balstoties uz intuīciju. Pastāv jautājumi - vai tiešām viņi balstās uz intuīciju un ko viņi ar to saprot?

Tātad jautājums - kas ir intuīcija? Varētu būt šāda atbilde - intuīcija ir attīstības realitātes nojausma, darbības struktūras vai notikumu paredzēšana pirms seku iestāšanās.

Rodas otrs jautājums - kas ir nojausma? Varētu define, ka nojausma ir dzīvē iegūts automatiskums. Cilvēks ir apveltīts ar dabisku spēju “izskaitļot” viņu ietekmējošo realiāti, un, pamatojoties uz dabīgiem instinktiem, virzīties uz priekšu, izvēloties apkārtējā vidē prioritātes. Šīs prioritātes attiecas ne tikai uz bioloģisko izdzīvošanu, bet tām ir arī sociālā radiusa iedarbības apjoms - attiecības, bizness, politika. Cilvēka sapņi, priekšnojautas pastāvīgi norāda uz veiksmi vai arī signalizē par bīstamību. Spontāna rīcība neliecina par situācijas izpratni, bet nojauta palīdz izvēlēties labākā rezultāta iegūšanas paņēmienu, lēmuma izvēli. Cilvēks cenšas izvēlēties sev labāko variantu.

Intuīcijai kā lēmuma izvēles veidam neeksistē jēdziens risks vai varbūtība. Pēc būtības intuīcija nav lēmuma izvēle, jo tā jau iepriekš satur lēmumu, proti, ietver visu reālo lēmumu kopumu, visu situāciju kopumā, cilvēka stāvokli attiecībā pret konkrētu problēmu, notikumu, faktu. Intuīcija itkā iesaka -  situācija ir tāda, vai man rīkoties šādi?

Intuīcijas izmantošanu biznesa lēmumu pieņemšanai var raksturot šādi:

  1. Intuīcija ir spējīga norādīt uz iespēju gūt potenciālo labumu esošajā darbības situācijā. Šajā gadījumā intuīcija rodas tad, kad fakstiski var realizēt to, kas situācijā iespējams, bet var būt arī pretējais – intuīcija norāda uz kļūdu, novērš zaudējumu.
  2. Intuīcija ir spējīga norādīt uz darbības konkrētību, kādu jāizvēlas lai atrisinātu grūtības vai problēmas, tā spēj parādīt cilvēkam, vai cilvēku grupai, kas ir situācijas atslēgas punkti, kādu sadarbību izvēlēties, lai gūtu panākumus vai atrisinātu radušās grūtības.
  3. Intuīcija norāda vadītājam uz viņa stāvokļa visiem aspektiem un iespējamo rīcību konkrētā situācijā: viņa veselību, ģimeni, darbiniekiem, attieksmi pret valsti utt.

Kā veidojas cilvēka spēja vadīt nojausmu un izmantot intuīcīju:

  1. Pirmkārt, tieksme veidot “realitātes mērījumus”: “attīrīt” jūtu un uztveres orgānus, pārbaudīt esošās jūtas un emocijas, lai noteiktu cik tās atspoguļo realitāti un ir raksturīgas jums.
  2. Apzināt un iemācīties “apkalpot” savus instinktus (miegs, ēšanas paradumi, ģerbšanās stils, uzvaras tieksme, egoisms, sekss, lepnums, agresivitāte, ārējā ietekme utt.). Tas nozīmē apzināt sevi, saprast kāds ir dzīves stils, kas visvairāk piestāv tieši jums. Bieži vien šādus ieteikumus vadītāji neuztver nopietni, tomēr jāatceras, ka šajā procesā subjektu nomainīt nevar.
  3. Bet pats galvenais – pastāvīgi pārbaudīt savu spēju apzināt realitāti. Tas nozīmē ka jāmaina iekšēja attieksme pret situācijām, nepieciešams patstāvīgi vai ar eksperta palīdzību veikt savu pārliecību un domāšanas kritisku revīziju, pārskatīt savas pieķeršanās, emocionālo reakciju paradumus.

Lūk jautājumi, kurus menedžeram jāuzdod sev:

  1. Vai izmantojat intuīciju biznesa lēmumu pieņemšanā.
  2. Vai jums bija jāpieņem svarīgs lēmums pilnībā pamatojoties uz intuīciju?
  3. Kā jums parādās intuīcija: ķermeniski, emocionāli, domāšanas veidā, sapnī, pieņēmumos?
  4. Vai jūsu intuitīvie lēmumi ir bijuši optimāli?
  5. Vai bijuši gadījumi, kad jūsu intuitīvie lēmumi radījuši zaudējumus (plašā nozīmē).
  6. Vai var piekrist apgalvojumam, ka realitāte bieži vien sagroza intuīcijas nojautu?
  7. Vai var iemācīties intuīciju lēmuma pieņemšanai?

Grāmata par viesnīcas darbību

Latvijas Izglītības fonds izdevis grāmatu “Viesnīcas menedžments”, kurā apskatīts tūrisms kā sociāli ekonomiska nozare, jo kā liecina tūrisma statistikas dati, tad gan ārvalstu ceļotāju izdevumi Latvijā, gan Latvijas ceļotāju izdevumi ārvalstīs progresējoši pieaug.


 

Tūrisma potenciālais dinamisms objektīvi izvirza prasību paplašināt un kvalitatīvi pilnveidot ceļotāju izmitināšanas līdzekļus un vietas.Tūrisms ietekmē arī daudzu citu nozaru attīstību, tāpēc nepieciešams to identificēt ne tikai kā atsevišķu nozari, bet vērtēt tā kopējo ieguldījumu tautsaimniecībā.Dažādu veidu tūristu izmitināšanu nodrošina lielas un mazas viesu mītnes. Vieni speciālisti uzskata, ka pamatā viesnīcu biznesa tirgū valdīs viesnīcu korporācijas, kuru darbība vieglāk padodas regulatīvai ietekmei. Citi aizstāv pieņēmumu, ka mazās viesnīcas var nodrošināt specifisku un tikai tām raksturīgu piedāvājumu. Protams, pastāv atšķirīgas pārvaldības (menedžmenta) formas un metodes, īpaši attiecībā uz personāla profesionālai darbībai nepieciešamajām zināšanām un prasmēm.

Grāmatas 1. nodaļā aprakstītas tūrisma mītnes, to klasifikācija, standarta un sertifikācijas prasības viesnīcām, viesu mājām, kempingiem. Grāmatas 2. nodaļā doti ieteikumi kā noteikt viesnīcas misiju, izvirzīt mērķus un uzdevumus, kā veidot uzņēmuma identitāti, stilu, optimizēt viesnīcas organizatorisko struktūru, funkcijas, kā iekārtot viesnīcas telpas.3. nodaļā apskatīts mārketinga “mix” un specifisks tūrisma mārketings. Doti ieteikumi kā veikt tirgus izpēti, konkurenci, kā noteikt cenu, izvēlēties lojalitātes programmu, kā izmantot SWOT, PEST, SNV un citas analīzes metodes. Grāmatā ir praktiski ieteikumi kā veidot reklāmu un izvēlēties reklāmas veidu.Nodaļā par personālu doti ieteikumi kā izmantot profesiju klasifikatoru, profesiju standartu, kā izstrādāt darbinieku amata aprakstus, darba instrukcijas, darba procesa tehnoloģiju, kā motivēt un vērtēt personālu. Apskatīti viesnīcas darba vides riska faktori, darba aizsardzības preventīvie pasākumi, pirmās palīdzības metodes.Grāmatas 5. nodaļā par finanšu pārvaldību iekļauti biznesa plāna, viesnīcas finanšu izvērtējuma un budžeta izstrādes ieteikumi, kā arī doti priekšlikumi viesnīcas darbības ekonomiskajiem aprēķiniem.  Grāmatā ir sistematizēti viesnīcas pārvaldību regulējošie normatīvie akti.

 

Vai var apgūt intuīciju?

Augstskolu studiju programmās pēdējā laikā parādās dažādi kursi, kurus apgūstot nākošie vadītāji pieņemšot  pareizākos lēmumus un prasmīgāk vadīšot biznesu. Tātad jautājums – kas ir intuīcija?

Intuīcija veidojas pamatojoties uz pieredzi, kas palīdz cilvēkam vajadzīgā brīdī izdarīt pareizo secinājumu un rīcību. Piemēram, iesācējam autovadītājam visu laiku jākoncentrējās un jābūt uzmanīgam, bet augot pieredzei, auto vadīšanas prasme kļūst automātiskāka un bieži vien darbības tiek izpildītas intuitīvi. Ne velti daudzi rakstnieki, aktieri, zinātnieki apstiprina, ka viņiem  palīdz intuitīvā domāšana. Intuīcijas formēšanā nozīmīgs ir relaksācijas process, atpūta, lai pēc saspringta darba un koncentrēšanās sekotu pauze, kuras laikā var gūt jaunu izpratni par uzdevumu un tā īstenošanas ideju.


Var rasties jautājums – vai cilvēki ar loģisku domāšanu nav apveltīti ar intuīciju? Zināmu atbildi dod amerikāņu zinātnieces Izabelas Maijeras - Brigsas veiktie pētījumi un izstrādātais personības rīcības tipoloģijas noteikšanas indikators (MBTI).  Izstrādātā metodika ļauj apzināt cilvēka individuālā profila veidošanās pamatnosacījumus. Personības tipu iesaka  noteikt, pamatojoties uz četriem indeksiem (detalizētāk metodika izklāstīta grāmatā “Projekta menedžments”. Rīga, LIF. 2006.) Pirmais indekss norāda uz enerģijas avota iegūšanas paņēmienu skalā:  ekstraversija – intraversija. Otrais indekss norāda uz informācijas iegūšanas paņēmienu: sensoritāte – intuīcija. Trešais indekss norāda uz lēmumu pieņemšanas paņēmienu: domāšana – izjūta. Ceturtais indekss norāda uz paņēmienu mijiedarbībai ar apkārtējo pasauli: lēmums – uztvere. Zinātniece uzskata, ka sensorais tips vairāk vadās pēc reālās pasaules, pēc apkārtējās vides, tāpēc paraugi un idejas, kuras nevar “pataustīt”, nepiesaista viņa uzmanību. Viņu vispirms interesē praktiskā pieredze un tas, kas notiek “šeit un tagad”. Viņš cenšas neizlaist detaļas un pamatojas uz konkrētiem faktiem. Intuitīvais tips apkārtējās vides izpratnei izmanto savas apzinātās vai neapzinātās asociācijas un priekšstatus, cenšas izprast notiekošo ārpus zināmā, saprast notiekošā nozīmi, jēgu, sakarus un attiecības. Situācijas attīstību viņš saskata kopumā, labāk izprot vispārējo, nepievēršot īpašu uzmanībui detaļām.

Pastāv uzskats, ka ir cilvēki, kas visumā labi izzina un uztver citu domas un ieceres. Šo cilvēku vidū visai nozīmīgā pārsavarā ir sievietes, kuras spējīgākas uztvert citu emocijas, dekodēt emocionālu informāciju. Sievietes labāk iespēj atšķirt melus un emocionālo falsifikāciju, tajā skaitā starppersonu attiecībās. Protams, tas nenozīmē, ka vīrieši nespēj prognozēt un pieņemt riskantus lēmumus.

Pieņemts iedalīt vairākus intuīciju veidus, piemēram, sociālā intuīcija, ekonomiskā intuīcija utt. Sociālā intuīcija ir nepieciešama vairākām speciālistu kategorijām, pirmkārt, diplomātiem, ārstiem. Ekonomiskā intuīcija galvenokārt liederīga biznesa jomā strādājošiem vadītājiem. Vairāki pētījumi liecina, ka ekonomiskā intuīcija ir visai bīstama un paļaujoties uz to var arī zaudēt. Dažkārt cilvēkiem, kas pieņem lēmumus pamatojoties uz intuīciju, ir vēlme pārvērtēt savu kompetenci, bet neveiksmes gadījumā cenšas to norakstīt uz citu personu rēķina vai neatkarīgu apstākļu sakritību, kā rezultātā gūst zaudējumus.

Ievērojamais Mičigānas universitāters psiholoģijas profesors Dēvids Maijers, grāmatas “Intuīcija” autors, devis padomu par “sesto prātu”. Viena no galvenajām grāmatas idejām ir parādīt, ka intuīcija ir bīstams un nenoteikts instruments, kas nemākulīgi izmantots, var nest materiālu un morālu ļaunumu.Profesors uzskata, ka dažkārt intuīcija nostrādā pareizi. Piemēram, daudzi cilvēki intuitīvi noprot citu domas, vērojot sarunas partnera sejas izteiksmi. Bet intuitīvi prognozēt futbola spēles iznākumu izdodas tikai dažiem. Pateicoties masu informācijas līdzekļiem informācija par avio katastrofu izplatās ļoti ātri un detalizēti, tomēr lidmašīnu vairums cilvēki uzskata par visdrošāko un ātrāko transporta veidu un no tās izmantošanas neatsakās. Šādā gadījumā cilvēku intuīcija nenostrādā, jo atmiņām uzticas mazāk nekā būtu nepieciešams. Profesors savā grāmatā raksturojis ekonomiskās intuīcijas anomālijas. Pirmkārt, pamatojoties uz intuīciju bieži vien ātri pieņem lēmumus – dažkārt gudrus, bet citu reizi muļķīgus un nenoteiktus. Ir vairāki piemēri, kad ekonomiskā intuīcija ir pretrunā ar loģiku. Piemēram, cilvēki parasti izjūt zaudējumu divkārt sāpīgāk, nekā tādas pašas summas ieguvumu. Šo anomāliju dēvē par “nepatiku pret zaudējumu”. Cita anomālija nosaukta par “ziedojuma efektu”, proti, dažkārt cilvēki cer iegūt vairāk no atteikšanās kaut ko iegādāties, nekā samaksāt, lai to iegūtu. Šādu pieeju apstiprinājis eksperiments, kad vienai cilvēku grupai tika iedota nauda, bet otrai grupai loterejas biļetes par tādu pašu summu. Kad viņiem piedāvāja apmainīties ar saņemto, vairums izvēlējušies paturēt saņemto un nemainīties.Cilvēki cenšas neuztvert sava prāta sūtīto ziņu un noliedz, ka atsevišķi faktori viņus var ietekmēt. Ne vienmēr viegli izprast nākotni un noteikt kas notiks pēc gada, ja zaudēs darbu, izjuks ģimene utt. Turpretim veiksmīgi var paredzēt nākotni, ja tiks saņemts lielais loterejas vinnests. Cilvēki ne vienmēr pareizi un adekvāti izvērtē savu rīcību. Piemēram, pircēja veikalā iegādājās šauras drēbes, iestāstot sev, ka nometīs liekos svara kilogramus, bet pareizāk būtu reāli izvērtēt situāciju un atlikt pirkumu jau pēc novājēšanas.

Mūsdienās praksē necenšas intuīciju apspiest, bet to stiprina, veicinot domāšanu un padziļinot lietu izpratni. Tas līdzinās situācijai, kad ārsts pacientam paziņotu, ka viņam ir teicama veselība, tomēr nepieciešams veikt  ķermeņa stājas koriģēšanu. Līdzīgi ir ar intuīciju, vienā jomā intuīcija darbojas labi, bet citās nepieciešams to attīstīt. Situācijās, kad tas iespējams, intuīcija ir jāsalīdzina ar realitāti un tā pastāvīgi jāpārbauda. Protams, pieņemot nopietnus lēmumus nedrīkst paļauties tikai uz sesto prātu, īpaši ja ir neliela pieredze. Intuīcija nav panaceja un nav uzskatāma par būtisku panākumu atslēgu.Daudziem cilvēkiem pastāv augstuma bailes un šīm bailēm ir sena izcelsme, kas turpinās no iepriekšējām paaudzēm. Cilvēki baidās, jo nepastāv iespēja kontrolēt situāciju lidojot lidmašīnā, bet vadot automašīnu viņi uzskata, ka kontrolē situāciju. Cilvēki baidās no tā, kas var notikt nejauši, jo pārāk uztraucas par nākotni un baidās kaut ko zaudēt. Turpretim, piemēram, pusaudzis ir vienaldzīgs par smēķēšanas kaitīgumu, jo viņš dzīvo šodienai, bet vēl ne nākotnei.

Cilvēki baidās no ainām, kas iespiedušās viņu atmiņā, vai no baismīgiem attēliem, fotogrāfijām un cenšas izvairīties no redzētām šādām situācijām. Cilvēka dabā ir baidīties no atsevišķiem gadījumiem, bet ne no bīstamībām kuras ir visapkārt. Simtiem veiksmīgi tāli braucieni neliek domāt par bīstamību vadīt auto, bet brauciens garām vietai kur gājis bojā kāds auto vadītājs un ir nolikti ziedi, liek intuitīvi samazināt ātrumu, lai gan dažkārt uz īsu laiku.Lai izvairītos no nepareiziem intuitīviem ekonomiskiem lēmumiem, vispirms jāapzina situācija, jānosaka tās bīstamība. Biznesā intuīcija palīdz novērtēt negatīvos riskus (ražošanas, finanšu, investīciju, tirgus, institucionālos), kuru iepējamība ir apzināta, izmantojot riska apzināšanas kvanitatīvās un kvalitatīvās metodes, piemēram – SWOT, PEST, Išikava diagrammu u.c., vai arī izvēlēties un izmantot nepieciešamos, iespējami labvēlīgos riskus turpmākai darbībai.Intuīcija var negatīvi ietekmēt ne tikai investīciju jomu, bet arī personāla vadību. Dažkārt personāla speciālisti uzrāda nevajadzīgu pārliecību par savām spējām prognozēt pretendenta iespējamos panākumus un atbilstību amatam. Nenoliedzami, ka atsevišķi cilvēki spēj visai prasmīgi izvērtēt citu emocijas - bailes, laimi, izbrīnu, arī melus.

Apgūt izglītības iestādēs intuīciju tiešā veidā nav iespējams, jo intuīcija nav palīgs cilvēkam, kam nav plaša pieredze. Tāpēc būtiski savienot mācību procesā iegūstamās zināšanas ar reālu praksi.

Ilgvars Forands

 

 

 

Progresīvs iedzīvotāju ienākuma nodoklis (IIN),regresīvs VSAOI maksājums un kompleksa modelēšana.

Var pāradresēt vienu maksājumu slogu uz citiem, bet tā negatīvās sekas var kompensēt ar cita maksājuma sloga pāradresāciju – tā ir šā darba novitāte. Ir liela starpība – iegūt vienu un to pašu fiskālo efektu ar nopietnām sociālām problēmām vai bez tām. Šā brīža budžeta ieņēmumu palielināšanas iespējas ir jaunu nodokļu ieviešana, esošo nodokļu palielināšana un iekasēšanas uzlabošana. Citas iespējas, kā ekonomikas sildīšana ir nogulētas un prasa atbilstošu laiku, kas nepieciešams jaunu uzņēmumu radīšanai, jaunas produkcijas ražošanas sākšanai, tirgu atrašanai un to apgūšanai. Šīs iespējas prasa vismaz gadu, divus, trīs. Šādām procedūrām laika vairs nav, tās ir jāsāk nekavējoties, bet šobrīd ir jāpārskata nodokļi un valsts budžeta tēriņi. Budžeta lielākais papildinājums šobrīd ir sasniedzams ieviešot progresīvo iedzīvotāju ienākuma nodokļa likmi. Uz šī fona nevar nerēķināties ar citiem jauniem nodokļiem, kas ieviešami saskaņā ar ES un SVF nostājām – nekustāmā īpašuma nodokļa harmonizāciju – pievienojot nodoklim par zemi nodokli par ēkām (vispār ir jāizveido nodoklis par nekustāmo īpašumu kompleksā – ēkām, būvēm un zemi), kā arī sen ieplānoto akcīzes nodokli par gāzi. Tāpat ir ieviešami nodokļi par noguldījumu procentiem, dividendēm, dāvinājumiem u.c. fizisku personu ienākumiem. PVN likmju palielināšana neko jūtamu nedod, ja ir izvēle pirkt analoģisku lētāku preci vai mainīt patēriņa

Lasīt tālāk...

Grāmata “Darba vides risku novērtēšanas metodes”.

Grāmatā aprakstīti darba vides risku teorētiskie aspekti un sniegtas vadlīnijas (procedūras, metodes, riska matricas, padomi un piemēri) darba vides risku novērtēšanai, ievērojot Eiropas Savienības (ES) pamatdirektīvas 89/391/EEC, norādes Starptautiskās Darba Organizācijas (SDO) dokumentos, Latvijas likumos un Ministru kabineta noteikumos, kā arī vadoties pēc pasaulē plaši pazīstamām risku novērtēšanas metodēm.Grāmata paredzēta kā metodiskais līdzeklis augstāko mācību iestāžu studentiem, apgūstot tēmu “Darba vides ekspertīze” augstākās profesionālās izglītības un profesionālās maģistru mācību programmās, kas attiecināmas uz darba aizsardzības jomu. Tā izmantojama arī kā palīgmateriāls darba aizsardzības speciālistiem, darba devējiem u.c., kas savā praksē saskaras ar darba vides riska faktoriem un to novērtēšanu.

Lasīt tālāk...

Aptauja

Vai augstākā izglītībā notikusi reforma