Grāmata “Darba vides risku novērtēšanas metodes”.

Grāmatā aprakstīti darba vides risku teorētiskie aspekti un sniegtas vadlīnijas (procedūras, metodes, riska matricas, padomi un piemēri) darba vides risku novērtēšanai, ievērojot Eiropas Savienības (ES) pamatdirektīvas 89/391/EEC, norādes Starptautiskās Darba Organizācijas (SDO) dokumentos, Latvijas likumos un Ministru kabineta noteikumos, kā arī vadoties pēc pasaulē plaši pazīstamām risku novērtēšanas metodēm.Grāmata paredzēta kā metodiskais līdzeklis augstāko mācību iestāžu studentiem, apgūstot tēmu “Darba vides ekspertīze” augstākās profesionālās izglītības un profesionālās maģistru mācību programmās, kas attiecināmas uz darba aizsardzības jomu. Tā izmantojama arī kā palīgmateriāls darba aizsardzības speciālistiem, darba devējiem u.c., kas savā praksē saskaras ar darba vides riska faktoriem un to novērtēšanu.

Grāmatas autors -  Latvijas Universitātes profesors Valdis Kaļķis

Personāls

Arvien biežāk zinātniski populāros izdevumos parādās publikācijas par notiekošajām pārmaiņām, kas aktualizē tēzi –  nenoteiktība ir vienīgā noteiktība!

Publikāciju autori nākotni parasti saskata divos segmentos:·  noteiktības, piemēram:  gadalaiki, kredīta apmaksas procenti utt.; ·  nenoteiktības: kā reaģēs patērētājs, kad notiks dabas stihija utt. Nenoteiktības segments paplašinās, un tas prasa nopietnu jebkuras organizācijas personāla izpratni par notiekošo un iespējām nākotnē.

Biznesā šobrīd pastāv viedoklis, ka klients ir nenoteikts, kustīgs, mainīgs un ka pastāv četri pamatietekmes faktori.1. Mainījušās klientu vērtības, viņiem lielākoties vairs nav noteicošāa uzticības vienam piegādātājam (ražotājam). 2. Klientu rīcībā ir visai plaša informācija, kas dod iespēju salīdzināt un izvēlēties optimālo piedāvājuma variantu. 3. Klienti cenšas pilnīgāk apmierināt savas vajadzības. Atbilstoši pazīstamā amerikāņu psihologa A. Maslova (A. Maslou) ierosinātai piecu vajadzību līmeņu teorijai patērētāji, apmierinājuši fizioloģiskās un drošības vajadzības (1. un 2. līmenis), cenšas apmierināt sociālās (3. līmenis), atzīšanas (4. līmenis) un pašapliecināšanās vajadzības (5. līmenis). Jo vajadzības ir augstāka līmeņa, jo lielāka ir nenoteiktība. Var aprēķināt nepieciešamo pārtikas daudzumu (1.līmenis), sarežģītāk apzināt, kā cilvēks rīkosies, lai atšķirtos no citiem (4. līmenis), kādas radīsies jaunas idejas (5. līmenis). Grūtāk apmierināt mūsdienās no jauna izveidojušās visaugstākā līmeņa vajadzības: tiekšanās pēc pārticības, greznības, slavas, varas, skaistuma, vēlme atrasties savā, specifiski atbilstošā sabiedrībā. 4. Arvien grūtāk klientu klasificēt, jo nav izteikti vienoti kritēriji. Darbā cilvēks var būt grāmatvedis, ārpus darba pašdarbnieks teātrī, mājās lielisks kulinārs, viņš var būt liels grāmatu draugs un tajā pašā laikā pamatā zināšanas iegūst internetā, viņš var apmeklēt baznīcu un vienlaikus būt ne visai godīgs, piemēram, nodokļu maksājumos.

Šodien kompānijas, lai uzveiktu pārmaiņas un savus konkurentus, spiestas attīstīties zigzagveidā. Šajā sakarībā biznesam zīmīga ir slavenā hokejista Veina Grecka frāze: “Svarīgi zināt nevis to, kur atrodās ripa, bet gan to, kur tā atradīsies.” Agrāk klientu interešu loģika bija nosakāma, bet tagad nākas pielāgoties viņu prasībām. Turklāt ekonomikas sfērā valda “vētras” un arī nākotnē tās ir iespējamas, bet ilggadību – tā ir katras sistēmas galvenā vērtība – nākas nodrošināt, izstrādājot atgriezeniskās saites mehānismus, kas parādītu starpību starp to, kas ir, un to, kam jābūt. Nezināšanai nav robežu, un tomēr šobrīd vadības galvenais pienākums ir izzināt, kā iziet no strupceļa. To var veikt ar intelektuāla, izlēmīga soļa palīdzību, no iespējām paredzēt līdz spējām pieņemt lēmumu.

No strupceļa var iziet, atradot īstos cilvēkus un izvietojot viņus īstajās vietās.  Labākais izziņas avots ir neapmierināts klients, un labākajiem mārketinga darbiniekiem faktiski būtu jāstrādā ar klientu sūdzībām, reklamācijām. Aforisms, ka sliktas ziņas neesamība ir labākā ziņa, ir novecojies.Visai pazīstams ir viedoklis, ka cilvēki nolemti ciešanām, jo:  ·  viņiem nav tā, ko vēlas, un tad viņi cieš; ·   viņiem vairs nav vajadzīgs tas, kas jau ir, un viņiem kļūst skumji. Klientam, kas cieš, var palīdzēt, apmierinot viņa vajadzības. Atsauksmi no klienta var iegūt dažādi, arī viņu ieintriģējot vai atalgojot. Līdz ar to mārketings pāriet uz individuālu pieeju. Klients var domāt, ka viņš saņem pakalpojumu, bet faktiski viņš sniedz pakalpojumu uzņēmumam. Šāda ideja nav jauna. “Mickrosoft” vadītājs Bils Geitss (Bill Gates) savulaik ierosināja sūtīt firmai atsauksmes par kļūdām programmās, bet ne jau tikai tāpēc, lai palīdzētu klientam, bet lai klients palīdzētu firmai.

Atgriezenisko saiti var iegūt no dažādiem avotiem.1.       Var koncentrēties uz paša uzņēmumu darbību, ieviešot pārvaldības vai kvalitātes kontroli. Šāda rīcība liecina, ka nav izvēles iespējas, jo kontrole nozīmē, ka uzņēmums pats uzņemas atbildību un nav plašākas, objektīvākas informācijas.2.       Var fokusēties uz ārpusuzņēmuma avotiem, kuri jāanalizē visplašākā nozīmē ar nolūku iegūt:·   tehnoloģisko informāciju, lai noskaidrotu, vai to pašu nevar veikt citādi;·   informāciju par konkurentu, lai konstatētu, kā to dara citi;           ·   mārketinga informāciju, lai apzinātu, kā mainās klients;·   finanšu informāciju, lai pārliecinātos, vai efektīvi izlietoti resursi;· organizatorisko informāciju, lai izprastu, ko dos jaunās ieceres;·         juridisko informāciju, lai izprastu tiesiskās tendences;·  komercinformāciju, lai uzzinātu, kādi projekti tiek īstenoti citur;·  sociālu informāciju, lai noskaidrotu, kādas pretenzijas cilvēki un sabiedrība izvirza;· ārējās vides informāciju, lai apzinātu, ar ko nāksies saskārties nākotnē.Vai pietiek izveidot atgriezenisko  saikni ar klientu un visas problēmas būs atrisināmas? Gan jā, gan nē. Atgriezeniskai saitei ir savi trūkumi, jo plaši izveidota atgriezeniskā saite palielina nenoteiktību.Lai paplašinātu darbību, vispirms jānovērtē mērķu īstenošanai nepieciešamie resursi, idejas, jāiegūst informācija, jānosaka situācijas parametri un jābūt gatavam pieņemt lēmumu.

Svarīgi apzināt divus komponentus:a.       jāzina, kas notiek patiesībā, realitātē (izmērīt ietekmes faktorus);b.       jābūt gribai mainīt (veikt novācijas, pasākumus). Pasākumu izvēle būs mērķtiecīgāka, ja analītiķim nav vienlaikus jāizstrādā pasākumi, un otrādi - ja lēmuma pieņēmējam nav jāveic informācijas ieguve. Bieži vien atbalstu gūst vienkāršoti parametri, jo tie vieglāk izmērāmi. Personāla motivācijas paaugstināšana, klientu vajadzību nodrošināšana, profesionālo zināšanu apguve utt. saistās ar mērķiem, bet problēma ir kā tos izmērīt. Tātad nepieciešami kritēriji. Piemēram, ja jautātu ārstam, cik ātri jāskrien, lai būtu labsajūta, iepējams, ka varētu būt šādas atbildes:c.       ne pārāk ātri, jo priekšā vēl garāka - 2 kilometru distance;d.       sasniedzot pulsa maksimumu 130 sitieni minūtē;e.       jābūt spējīgam skrienot sarunāties ar blakus esošo skrējēju.Trešā atbilde atšķiras no pirmajām, iespējams, ka tā ir bezjēdzīga, bet nav pārslogota ar skaitļiem. Vienmēr ir nepieciešami vairāki kritēriji, no kuriem jāizvēlas piemērotākie. Kritēriji var būt dažāda veida un formas, lai dotu iespēju izmantot savas priekšrocības, pamatojoties uz adekvātu vērtējumu. Izplūduši kritēriji nedod labumu, jo tie var radīt nenoteiktību vai būt mānīgi. Piemēram, var secināt, ka upes ūdens ir tīrs, jo tajā dzīvo zivis, bet tas nenozīmē, ka nav konstatēta kaitīgu vielu klātbūtne ūdenī. Kāds skaņu ierakstu speciālists secinājis, ka ieraksts vērtējams kā kvalitātīvs, jo suns tajā atpazinis saimnieka balsi. Vēl piemērs - autors ir pārliecinājies par savu grāmatu lietderību, jo, pārbaudot veikalus konstatējis, ka tajos vairs nav viņa grāmatas.Sekmīgi izveidota atgriezeniskās saites sistēma ir uzņēmuma panākumu atslēga, jo  konkurētspēju saglabā tikai tie uzņēmumi, kurus var devēt par ideju fabriku, kurā strādā ideju ģenerētāji – atbilstošs personāls. Vienveidība liekas laba, jo ar to vieglāk operēt. Un pretēji, tā ir nepieņemama, jo daudzveidība ir dzīves apstākļu attīstības nosacījums.

Filosofijas galvenā ideja un pārliecība ir tāda, ka dabā visi procesi notiek spraigās pretrunās. Tātad:·         nenoteiktība pieaug, bet tomēr nepieciešams to paredzēt;·         agrāk visi veidoja prognozes, tagad jābūt gatavam uz visu;·         vienmēr palīdzēs organizēta atgriezeniskā saite, lai arī tā maksātu dārgi;·         nepieciešams nemitīgs radošums;·         jānovērtē viss, pat neizmērāmais;·         jābūt tādam, kāds esi, bet tomēr - citādākam! Kas jādara, kā jādara, kam jādara, kur jādara?Pārvaldīt cilvēka rīcību un garastāvokli var, veidojot atbilstošu vidi un/vai ietekmējot tieši, iedarbojoties uz viņa “cilvēcisko dvēseli”. Uzņēmums (organizācija) ir atvērta sistēma, kas darbojas citā lielākā sistēmā.un atrodas saistībā ar ārējo vidi. Pazīstamajā M. Portera (M. Porter) vērtību ķēdes modelī personāla pārvaldība kopā ar infrastruktūru, tehnoloģiju un sagādi tiek uzskatīta par palīgdarbību. Vadoties pēc produkta ražošanas, tam var piekrist, tomēr cilvēka faktors ir un paliek noteicošais. Personāls nodrošina visas vērtību ķēdes pamatdarbības  - ieejošo loģistiku, procesu, izejošo loģistiku, realizāciju un pakalpojumus, kas kopējā darbībā rezultātā dod peļņu. Personāla pārvaldība nav uzskatāma tikai kā personāla atlase, izvietošana utt. Šāds traktējums sašaurina personāla pārvaldības nozīmi, parāda to tikai kā vienu atsevišķu kopējās sistēmas sastāvdaļu, kā ķēdes vienu posmu. Cik stiprs būs šis posms, to nosaka personāla pārvaldības procesa izpratne. Vispusīgi jāizvērtē ne tikai ārējā klienta – patērētāja, piegādātāja un citu ieinteresēto grupu vēlmes, bet arī iekšējā klienta – uzņēmuma darbinieku vajadzības.Turklāt jāņem vērā, ka Latvijā pārsvarā ir mazie un vidējie uzņēmumi un šjā situācijā jebkura darbinieka loma ražošanas procesā, kā arī personāla speciālista mērķtiecīga darbība  būtiski palielinās.

Personāla pārvaldības veicējiem ir jāpzinās, ka personāla pārvaldības process ir daudzpusīgs un iekļauj vairākas apakšsistēmas ar saviem uzdevumiem: personāla plānošana – personāla vadības stratēģijas analīze un izstrāde; darba tirgus un cilvēkresursu izpēte; rezervju veidošana; personāla adaptācija; novērtēšana;               personāla lietvedība – pieņemšana; uzskaite; pārvietošana; atvaļinājumi; personāla informēšana; atlaišana;-darba apstākļi  - darba organizācijas psiholoģiskie aspekti; darba ergonomika; vides estētika; darba drošība un aizsardzība; vides aizsardzība; personāla veselības aizsardzība; darba attiecības – darbinieku un grupu attiecību izpēte; vadītāja un darbinieku attiecību analīze; darbinieku apmierinātība un vērtējums; konfliktu un stresa veidojošo faktoru analīze; darba kultūra; ētikas normas un vērtības;  organizātoriskā struktūra – esošās struktūras izpēte; darbinieku un struktūrvienību savstarpējā saistība un informācijas sakaru izveide; darbības procedūru instrukcijas un apraksti; sociālā infrastrukltūra – fizioloģisko vajadzību apmierināšana; dzīvokļu jautājumi; sports un atpūta; veselības aprūpe; ārpusdarba iestādes (bērnudārzs, skola, transports utt.);               tiesiskie aspekti – uzņēmuma normatīvie akti; darbinieku tiesiskā izglītošana; organizācijas darbības tiesiskais pamats; amata apraksti; motivēšana – padarītā darba morālā un materiālā stimulēšana; līdzdalība organizācijas pārvaldē; karjeras iespējas;  kultūrvides izveidošana un uzturēšana.

Lai veiktu šādu sarežģītu, daudzfunkcionālu uzdevumu kompleksu, personāla speciālistam būtu jāzina pārvaldības (menedžmenta) teorijas pamatnostādnes, plašāk jāapzina uzņēmuma kā sistēmas dažādas darbību nodrošinošas metodes.  Protams, visi šie uzdevumi jāveic sadarbībā ar citām uzņēmuma sistēmas sastāvdaļām, personāla pārvaldībai jābūt elastīgai, tai pirmkārt jānodrošina darbinieku potenciāla pilnīga izmantošana.

Aptauja

Vai augstākā izglītībā notikusi reforma