Sagraujošais stils
Vispārzināmu vadības stilu pārskatā mazāk aprakstīts vēl kāds stils - „sagraujošais”.
Parasti konsultanti vadītājam dod šādus padomus: novērtējiet, izprotiet, iekļaujaties utt., kas tomēr nav labākie padomi. Patiesībā sagraujošā stila vadītāja izpratne ir pretēja: atnāc, sašķiro, daļu atlaid un ātri ievies savus nosacījumu.
Sagraujošā stila piekritēji šo stilu salīdzina ar seno pieņēmumu, ka sunim aste jāgiež uzreiz, bet ne pa gabaliņiem - tā procedūru var veikt ātrāk un mazāk traumatiski.
Vairums vadītāju grēko ar mazohistiskām nostādnēm - darbiniekus pamazām ievada jauninājumos, nezināmā, sagatavo pakāpeniskām reformām. Lai esošā kolektīvā veiktu pārmaiņas, jāapgūst sagraujošā vadītāja tehnoloģiju. To var veicināt, ievērojot šādus septiņus ieteikumus.
- Sevi pozicionēt neatliekami, autoritāri un neapstrīdami, paziņojot kolektīvam, ka šeit tagad vadu es un neviens cits. Tie, kas nevēlēsies un nesapratīs manas nostādnes un ieceres, var meklēt citu darbu.
- Uzaicināt pēc kārtas pie sevis visus struktūru vadītājus, uzdot jautājumus un paziņot savu nostādni un viņu novērtējumu.
- Uzlikt nepopulārus lēmumus uz vienu struktūru, tādējādi nepieļaujot pārējiem apvienoties pret vadītāju, proti, struktūru vadītāju vidū jāuztur zināma savstarpēja neuzticība. Dažiem jādod atlaides, pret citiem jāpastirpina prasības, tādējādi radot iekšēju, asu konkurenci.
- Ieviest iekšējā komunikācijā savus, nelokāmus nosacījumus. Var sagatavot kādu norādījumu, to nodot visām struktūrām, bet izpildes kontroli uzdot paša izvēlētam „īpašam” departementam. Piemēram, noteikt priekšlikumu sagatavošanas kārtību un to katru dienu pārbaudīt, kontroles rezultātus izvietot redzamā vietā ar norādi par tiem, kas nebija izpildījuši norādījumus. Rezultātā darbinieki izjutīs nepatiku pret šī departamenta darbiniekiem, pat vairāk nekā pret vadītāju.
- Par brīdinājumu citiem atlaist dažus “neērtus”, mazāk atbildīgus un vadītāju kritizējošus darbiniekus, nomainot tos ar ”saviem cilvēkiem”. Tā var sasniegt divus mērķus:
- atlaišana būs brīdinājums citiem kritiķiem un tiem, kas nepilda norādījumus;
- atlaisto vietā var virzīt savus, uzticamus un pārmaiņu atbalstošus darbiniekus.
Dažkārt nav būtiskākais darbinieku profesionālisms, jo to var apgūt, svarīgākais ir ticība vadītāja izvirzītām pārmaiņām. Šāda prakse nodrošina uzdevumu un norādījumu bezierunu izpildi, samazina diskusiju laiku.
- Ieviest stingrāku atskaites un saskaņošanas kārtību. Lietderīgi kādai strukturvienībai izvirzīt prioritārus uzdevumus un nodrošināt, lai tā visu izpilda savlaicīgi un kvalitātīvi. Struktūrvienības sāks stingri ievērot izpildes termiņus, savstarpēji konfliktēs, ja kāda aizkavēs svarīga dokumenta izpildi vai vadītājs to atdos kā nekvalitatīvi sagatavotu. Vadītājam nav sevi jānostāda kā konflikta risinātāja pēdējai instancei, bet to jāuzdod veikt vietniekam, tā pārnesot darbinieku pretenzijas no sevis uz vietnieku, atslogojot sevi pārmaiņu izstrādēm.
- Izvēlēties „striktu, konfliktu izraisošu” vietnieku, ar kura starpniecību veikt nepopulārus lēmumus. Vietniekam jādod iespēja vadīt pēc sen zināmā principa –„skaldi un valdi”!
Šāds sagraujošais vadības stils var sevi attaisnot, jo darbinieki sākumā parasti darbu neuzsaka, bet nogaida. Dažiem rodas pat ziņkāre - kas notiks tālāk, vai arī sava veida azarts, kam pamatā princips - „dzīvot kļuvis jautrāk”, vai „paskatīsimies cik ilgi vadītājs noturēsies”. Tomēr vairums darbinieku pievienojas šāda vadītāja iecerēm un gatavi darboties kopīgām pārmaiņām.